H θεωρία «εργασία που πρέπει να γίνει»
Έτσι πετυχαίνουν οι εταιρείες.
Στη σημερινή ψηφιακή εποχή, οι επιχειρήσεις προσπαθώντας να αναπτύξουν το επόμενο προϊόν η κατάστημα για τους καταναλωτές, σε πολλές περιπτώσεις καταλήγουν στην αποτυχία.
Σε μια πρόσφατη δημοσκόπηση της McKinsey διαπιστώθηκε ότι το 84% των Γενικών Διευθυντικών στελεχών δήλωσαν ότι η καινοτομία ήταν εξαιρετικά σημαντική για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων, όμως το 94 % ήταν δυσαρεστημένοι με τις δικές τους επιδόσεις στην καινοτομία.
Γιατί αποτυγχάνουν τόσο πολλές πρωτοβουλίες καινοτομίας;
Ο Clayton M. Christensen, καθηγητής διοίκησης επιχειρήσεων στο Harvard Business School. που θεωρείται ευρέως ως o κορυφαίος ειδικός στον κόσμο στην καινοτομία και δημιουργος της θεωρίας της ανατρεπτικής καινοτομίας, λέει ότι τα στελέχη συχνά αποτυγχάνουν επειδή μελετούν λάθος δεδομένα για προϊόντα και πελάτες, το οποίο τα οδηγεί σε ακούσιας διαδικασίες καινοτομίας σχεδιασμού που «παράγουν μετριότητα».
Γράφει για αυτό το πρόβλημα στο βιβλίο, Competing Against Luck: Η Ιστορία της Καινοτομίας και της Επιλογής Πελατών (The Story of Innovation and Customer Choice)
«Για χρόνια, ήμουν επικεντρωμένος στην κατανόηση των λόγων για τους οποίους οι εταιρείες αποτυγχάνουν, αλλά συνειδητοποίησα ότι ποτέ δεν είχα σκεφτεί το αντίστροφο πρόβλημα:
«Πώς γνωρίζουν οι επιτυχημένες εταιρείες πώς να αναπτύσσονται;»
γράφει ο Christensen.
Το μυστικό για να κερδίσετε το παιχνίδι καινοτομίας έγκειται στην κατανόηση του τι κάνει τους πελάτες να κάνουν επιλογές που τους βοηθούν να πετύχουν πρόοδο σε κάτι με το οποίο παλεύουν στη ζωή τους.
Για να πάρουν τις σωστές απαντήσεις, λέει ο Christensen, τα στελέχη θα πρέπει να ρωτήσουν:
Ποια δουλειά θα ήθελαν οι καταναλωτές να κανουν προσλάβουν ένα προϊόν ;
“ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΚΟΙΤΑΞΕΤΕ ΤΟΝ ΤΡΟΠΟ ΠΟΥ ΧΡΕΙΑΖΟΝΤΑΙ ΟΙ ΠΕΛΑΤΕΣ ΣΑΣ ΤΟ ΠΡΟΙΟΝ. ΓΙΝΕΤΑΙ ΜΙΑ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΗ ΠΗΓΗ ΠΟΛΛΩΝ ΕΝΟΡΑΣΕΩΝ”
«Για μένα, αυτή είναι μια καλή ιδέα», γράφει ο Christensen για τη Θεωρία της Εργασίας που Πρέπει να Γίνει.
«Όταν αγοράζουμε ένα προϊόν, ουσιαστικά «προσλαμβάνουμε» κάτι για να ολοκληρώνουμε μια δουλειά.
Δες ένα σημαντικο παραδειγμα πως τα καταφερε η McDonalds με το milkshake!
Αν κάνει σωστά τη δουλειά, όταν αντιμετωπίζουμε την ίδια δουλειά, προσλαμβάνουμε ξανά το ίδιο προϊόν.
Και αν το προϊόν κάνει την δουλειά αθλια, θα κοιτάξουμε γύρω για κάτι άλλο που θα μπορούσαμε να προσλάβουμε για να λύσουμε το πρόβλημα.»
Απλώς δείτε τις εταιρείες που έχουν σημειώσει επιτυχία στην καινοτομία.
Οι ιδρυτές της Uber αναγνώρισαν ότι οι συγκοινωνίες δεν κατάφερναν να κάνουν καλή δουλειά και βρήκαν έναν τρόπο για να παίρνουν ένα ταξί και να παρέχουν υπηρεσίες αυτοκινήτων, επιτρέποντας στους καταναλωτές να μετακινουνται μέσα σε λίγα λεπτά από τα τηλέφωνά τους.
Η δουλεια εδώ είναι να παω από το σημειο Α στο σημειο Β γρηγορα.
Οι δουλειες παραμενουν σχετικα οι ιδιες με την παροδο του χρονου , απλα η τεχνολογια μας δινει την δυνατοτητα να την κανουμε καλυτερα.
Η Care.com, η διαδικτυακή υπηρεσία για τη φροντίδα παιδιών, την φροντίδα ηλικιωμένων και την φροντίδα κατοικίδιων ζώων, αναπτύχθηκε πριν από 10 χρόνια από τη Sheila Marcelo, αφότου αγωνίστηκε να εκπληρώσει τις δικές της ανάγκες φροντίδας παιδιών.
Η εταιρεία έχει τώρα περισσότερα από 20 εκατομμύρια μέλη που καλύπτουν 18 χώρες, και τα έσοδά της για το 2015 ήταν 140 εκατομμύρια δολάρια.
Βοηθά αν μια εταιρεία μπορεί να πουλήσει όχι μόνο ένα προϊόν, αλλά μια εμπειρία.
Τα προ-έφηβα κορίτσια «προσλαμβάνουν» κούκλες American Girl για να επικυρώσουν την αίσθηση της αυτο-αξίας τους, ενώ οι μητέρες (αυτές που πραγματικά αγοράζουν τις κούκλες) πληρώνουν ένα ασφάλιστρο – περισσότερο από $100 ανά κούκλα – εν μέρει ως έναν τρόπο για να συνδεθούν με τις κόρες τους.
Η εταιρεία έχει πουλήσει 29 εκατομμύρια κούκλες και πουλά περισσότερα από $500 εκατομμύρια πωλήσεις κάθε χρόνο.
Κατέβασε το παρακάτω βιβλίο και αύξησε τ’ αποτελέσματα της διανομής των φυλλαδίων σου!
Σε μια συνεντευξη του Κλειτον Κριστενσεν με την Ντινα Γκερντεμαν από το Harvard Business Review αναφερει:
Ντίνα Γκέρντεμαν:
Μπορείτε να συζητήσετε την πεποίθηση ότι οι πελάτες δεν αγοράζουν απλώς προϊόντα ή υπηρεσίες, αλλά «προσλαμβάνουν» προιοντα για να κάνουν μια δουλειά;
Κλέιτον Κρίστενσεν:
Κάθε μέρα πράγματα συμβαίνουν σε μας.
Εργασίες δημιουργούνται στη ζωή μας που πρέπει να κάνουμε. Κάποιες είναι μικρές δουλειές, κάποιες μεγάλες. Μερικές δουλειες εμφανίζονται απρόβλεπτα. Άλλες φορές ξέρουμε ότι έρχονται.
Όταν συνειδητοποιούμε ότι έχουμε μια δουλειά να κάνουμε, απλώνουμε το χέρι και βάζουμε κάτι στη ζωή μας για να κάνουμε τη δουλειά.
Επιτρέψτε μου να το επεξηγήσω με μια προσωπική ιστορία. Είμαι 2,09 ύψος. Η γυναίκα μου κι εγώ στείλαμε όλα τα παιδιά μας στο κολλέγιο. Ζω σε ένα προάστιο της Βοστώνης και οδηγώ ένα μίνι βαν της Honda για δουλειά. Έχω πολλά άλλα χαρακτηριστικά και ιδιότητες. Αλλά αυτά τα χαρακτηριστικά δεν με έχουν αναγκάσει ακόμα να βγω και να αγοράσω τους New York Times σήμερα. Μπορεί να υπάρχει μια συσχέτιση μεταξύ ορισμένων από αυτά τα χαρακτηριστικά και της τάσης των πελατών να αγοράζουν τους Times. Αλλά αυτά τα χαρακτηριστικά δεν με αναγκάζουν να αγοράσω αυτή την εφημεριδα – ή οποιοδήποτε προϊόν.
Αν οι The New York Times δεν καταλαβαίνουν γιατί θα μπορούσα να επιλέξω να «προσλάβω» το προϊόν της σε συγκεκριμένες περιστάσεις και γιατί θα μπορούσα να επιλέξω κάτι άλλο , τα δεδομένα που αφορούν εμένα ή άτομα σαν εμένα είναι απίθανο να τους βοηθήσουν να δημιουργήσουν νέες καινοτομίες για μένα.
Η συσχέτιση δεν αποκαλύπτει το μοναδικό πράγμα που έχει μεγαλύτερη σημασία στην καινοτομία – την αιτιότητα πίσω από το γιατί θα μπορούσα να αγοράσω μια συγκεκριμένη λύση.
Αυτή η απάντηση, πιστεύω, βρίσκεται στη δουλειά για την οποία προσλαμβάνω ένα προϊόν ή μια υπηρεσία.
Ντίνα Γκέρντεμαν:
Φαίνεται πως πολλές εταιρείες κάνουν το λάθος να διαλέγουν και να επιλέγουν δεδομένα που ταιριάζουν στις προκαταλήψεις τους, σωστά;
Κλέιτον Κρίστενσεν:
Γράφοντας το βιβλίο, σκέφτηκα ότι ο Θεός δεν δημιουργεί δεδομένα για την ανθρωπότητα. Έχει κάνει πολλά πράγματα για εμάς, αλλά τα δεδομένα δεν είναι ένα από αυτά. Κάθε στοιχείο δεδομένων που βλέπουμε είναι ένα μικρό κλάσμα των φαινομένων της θεωρίας που προσπαθεί να συνοψίσει. Δεν λέει όλη την ιστορία.
Δεν συνειδητοποιείτε ότι τα δεδομένα που βλέπετε δεν έχουν την ουσία που απαιτείται για να απαντήσετε στην ερώτηση (καινοτομίας) που θέλετε να απαντηθεί.
Ντίνα Γκέρντεμαν:
Επομένως, είναι σημαντικό να παρατηρείτε τον πελάτη και να κάνετε τις σωστές ερωτήσεις;
Κλέιτον Κρίστενσεν:
Ναι… Προσπαθείτε να μάθετε για το προιον σας: Υπάρχει κάποια δουλειά για τους πελάτες μας που πρέπει να γίνει, αλλά κανένα προϊόν για να μην κανει την δουλειά σωστα;
Όταν κάποιος έχει μια δουλειά να κάνει και δεν υπάρχει κάποιο προϊόν που να έχει προφανώς σχεδιαστεί για να κάνει αυτήν τη δουλειά, εμπλέκεται σε πρόχειρες λύσεις.
Σκέφτομαι…..
«Πρέπει να το κάνω αυτό και αυτό με απογοητεύει, αλλά θα τα αντιμετωπίσω όλα αυτά για να κάνω τη δουλειά.»
Ο τρίτος γιος μου, ο Μιχαήλ, πήγε στο Στάνφορντ, μου τηλεφώνησε, και είπε,
«Πρέπει να επιπλώσω το διαμέρισμά μου αύριο.»
Έτσι ο Μάικλ βρήκε τον εαυτό του να χρειάζεται να κάνει αυτήν τη δουλειά.
Όταν μιλάω γι’ αυτήν την δουλεια, ρωτώ:
«Υπάρχει μια μάρκα που έρχεται στο μυαλό των ανθρώπων όταν συνειδητοποιούν ότι αυτή είναι η δουλειά που πρέπει να κάνουν;»
Και πάνω από 95 % λένε ΙΚΕΑ.
ΙΚΕΑ υπάρχει για να κάνει μια δουλειά. Πρέπει να επιπλώσω το διαμέρισμά μου γρήγορα.
Εδώ και 50 χρόνια αναπτύσσουν το επιχειρηματικό τους μοντέλο σε όλο τον κόσμο, και κανείς δεν το έχει αντιγράψει.
Υπάρχουν και άλλες εταιρείες που είναι πωλητές επίπλων, αλλά κανείς δεν έχει οργανώσει γύρω από αυτό το συγκεκριμένο έργο που πρέπει να γίνει.
Ο ιδιοκτήτης είναι ένας από τους πλουσιότερους άνδρες στον κόσμο.
Πώς μπορεί να πλουτίσει κατασκευάζοντας έπιπλα τα οποία είναι στην ουσία έπιπλα μίας χρήσης και να τα πουλήσει στο κατώτερο επίπεδο της ανθρωπότητας, φοιτητές κολεγίων που δεν έχουν χρήματα;
Αν πρέπει να κοιτάξω τριγύρω και να ψωνίσω για να κάνω τη δουλειά τέλεια, αυτό είναι πολύ δαπανηρό και χρονοβόρο.
Αν κάποιος έρχεται και λέει, «Μπορώ να κάνω αυτήν τη δουλειά τέλεια για σας,» είμαι ευτυχής να πληρώσω μια υψηλότερη τιμή για ένα μέσο προϊόν.
Ντίνα Γκέρντεμαν:
Λέτε ότι πολλοί μάνατζερ αποτυγχάνουν στην καινοτομία επειδή δεν λαμβάνουν υπόψη το συγκεκριμένο πλαίσιο μιας εργασίας που πρέπει να γίνει. Μπορείτε να συζητήσετε γιατί αυτό είναι σημαντικό για τον ορισμό μιας θέσης εργασίας και την ανάπτυξη μιας καινοτόμου λύσης;
Κλέιτον Κρίστενσεν:
Πρέπει να λαμβάνετε υπόψη τις περιστάσεις όταν κατανοείτε τη δουλειά που πρέπει να γίνει.
Αν αυτή η ιδέα για τις δουλειές που πρέπει να γίνουν είναι τόσο καλή ιδέα, γιατί τόσο λίγες εταιρείες οργανώνονται γύρω από αυτήν;
Συνειδητοποίησα ότι οι μάνατζερ ανταποκρίνονται σε δεδομένα, και έτσι όταν ξεκινουν την εταιρεία τους, ζουν μέσα στο ευρύτερο πλαίσιο και ειναι πολύ παρατηρητικοι σχετικά με το ευρύτερο πλαίσιο.
Αλλά το ευρύτερο πλαίσιο δεν έχει φωνή.
Οπότε δεν μπορεί να ουρλιάξει σε μένα: «Δεν καταλαβαίνετε το περιεχόμενο!» Πρέπει να την παρατηρήσω.
“ΧΑΣΕΤΕ ΤΗ ΣΥΝΔΕΣΗ ΜΕ ΤΟ ΤΙ ΠΡΟΚΑΛΕΙ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ ΣΑΣ ΝΑ ΑΓΟΡΑΖΟΥΝ ΤΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΣΑΣ ΕΞΑΡΧΗΣ”
Αν πετύχω και η εταιρεία αρχίσει να απογειώνεται, ξαφνικά ως μάνατζερ βρίσκομαι με δεδομένα που στροβιλίζονται γύρω μου, και τα δεδομένα αφορούν πελάτες, ανταγωνισμό, προϊόντα, ανακλήσεις, προβλήματα διανομής, και πρέπει να απαντώ σε αυτά τα δεδομένα ακόμα και όταν το περιβάλλον δεν μεταδίδει καθόλου δεδομένα πια.
Πολύ γρήγορα οι εταιρείες μπορούν να ορίσουν κατά λάθος την επιχείρησή τους ως: Κάνουμε αυτά τα προϊόντα και τα πουλάμε σε αυτούς τους πελάτες με αυτά τα χαρακτηριστικά.
Και χάνετε την επαφή με το τι προκαλεί τους πελάτες να αγοράσουν τα προϊόντα σας στην πρώτη θέση.
Ντίνα Γκέρντεμαν:
Λέτε ότι οι εταιρείες θα πρέπει να σκέφτονται τι δουλειά θα αντικαταστήσει το προϊόν ή την υπηρεσία τους. Με άλλα λόγια: Τι πρέπει να απολυθεί για να προσληφθεί το προϊόν μου;
Κλέιτον Κρίστενσεν:
Αυτό είναι ακριβώς σωστό. Ως μάνατζερ, αν πιστεύουμε ότι υπάρχει μια δουλειά που πρέπει να κάνει το προιον μας, δεν σκεφτόμαστε πολύ συχνά πώς το κάνουν αυτό οι άλλοι τώρα.
Οι άνθρωποι είναι συνηθισμένοι στις λύσεις.
Έτσι, πρέπει να ζητήσετε από τους πελατες σας να απολύσουν κάτι για να προσλάβουν το προϊόν σας
Ντίνα Γκέρντεμαν:
Για τα στελέχη επιχειρήσεων που διαβάζουν αυτήν τη συνέντευξη, μπορείτε να αναφέρετε ποια θεωρείτε ότι είναι μερικά σημαντικά βήματα για την υλοποίηση της Θεωρίας «εργασία που πρέπει να γίνει»
Κλέιτον Κρίστενσεν:
Αν κατανοείτε τις εμπειρίες που πρέπει να παρέχετε στους πελάτες, αυτό σας λέει τι πρέπει να ενσωματώσετε και πώς πρέπει να το ενσωματώσετε προκειμένου να παρέχετε εμπειρίες για να κάνετε τη δουλειά σωστα ο πελατης.
Η παράδοση εμπειριών γίνεται με μια διαδικασία που παράγει αυτά τα αποτελέσματα.
Πρέπει να οργανώσετε την εταιρεία σας γύρω από διαδικασίες που κάνουν τη δουλειά, που παρέχουν στους πελάτες τις εμπειρίες που χρειάζονται.
Οι περισσότερες εταιρείες έχουν χάσει το αντικείμενο της δουλειας που πρέπει να γίνει.
Οργανώνονται ανά κατηγορίες πελατών ή ανταγωνιστών ή προϊόντων έτσι ώστε κανείς να μην είναι υπεύθυνος για τις εμπειρίες.
Κανείς δεν είναι υπεύθυνος για τις διαδικασίες που οδηγούν στις εμπειρίες.
Έτσι πολύ γρήγορα χάνετε αυτήν την εστίαση.
Μόλις καταλάβετε τη δουλειά που πρεπει να γινει, πρέπει να υπάρχει κάποιος υπεύθυνος για την παροχή αυτής της εμπειρίας.
Αν υπάρχουν έξι εμπειρίες που είναι σημαντικές για τη δημιουργία μιας θέσης εργασίας, χρειαζόμαστε έξι άτομα για τη διοίκηση αυτών των διαδικασιών. Αυτό είναι κρίσιμο.
Ντίνα Γκέρντεμαν:
Αναφέρετε ότι ό,τι μετριέται γίνεται.
Το πανεπιστήμιο του Southern New Hampshire παρακολουθεί πόσα λεπτά χρειάζεται για να απαντήσει σε μια ερώτηση. Η Amazon εστιάζει στο πότε παραδίδονται οι παραγγελίες, και όχι στο πότε αποστέλλονται. Το κλειδί εδώ είναι να κρατάς τα πράγματα στο επίκεντρο, σωστά;
Κλέιτον Κρίστενσεν:
Δεν είναι σπουδαία ιδέα; Πολλές εταιρείες δεν το κάνουν αυτό. Πέρασα τη ζωή μου αναπτύσσοντας θεωρίες για τη διοίκηση. Μια θεωρία είναι μια δήλωση αιτιότητας. Κάθε φορά που αναλαμβάνετε δράση ως μάνατζερ, βασίζεται σε μια θεωρία: Αν το κάνω αυτό, αυτό θα είναι το αποτέλεσμα. Αν το κάνουμε με αυτόν τον τρόπο, θα έχουμε επιτυχία. Οι μάνατζερ είναι αδηφάγοι καταναλωτές της θεωρίας.
Σε όλες τις έρευνές μας, δεν έχουμε αναπτύξει μια καλή θεωρία για τις μετρήσεις. Μετράμε το σωστό ή το λάθος πράγμα, και πώς ξέρεις αν είναι σωστό ή λάθος; Περιμένετε μέχρι να μπουν όλα τα στοιχεία και μετά πείτε, «Ωχ!
Η σύνδεση των εργασιών που πρέπει να γίνουν και το συστημα μετρησης είναι πραγματικά μια σημαντική ιδέα.
Γνωρίζουμε ότι πρέπει να υπάρχει μια μεγάλη θεωρία εκεί.
Δεν την έχουμε αναπτύξει ακόμα.
Η διανομή φυλλαδίων βοηθοί τον καταναλωτή να βρει εκείνο το προϊόν η την υπηρεσία για να κάνει την δουλειά που έχει ανάγκη.
Το φυλλάδιο διανομής πρέπει να έχει τις κατάλληλες πληροφορίες οι οποίες να απαντούν στον δυνητικό πελάτη πως αυτό το προϊόν τον βοηθούν να κάνει την δουλειά του.
Πως θα κάνει το σαλόνι του ωραιότερο , τι δώρο να πάρει για μια επίσκεψη , τι διαφορετικό φαγητό με κοτόπουλο να δοκιμάσει σπίτι του?
Θα πρέπει να περιέχει σημαντικές λεπτομέρειες που να απαντούν στις παραπάνω ερωτήσεις.
Θα πρέπει επίσης να ξεχωρίζουν τα ιδιαίτερα στοιχειά του προϊόντος η της επιχείρησης.
Για το πώς σχεδιάζεις φυλλάδιο διανομής που φέρνει πελάτες δες εδώ!
Η διανομή φυλλαδίων portaplus σε αυτούς που ενδιαφέρονται θα σας βοηθήσει να διανέμεται το φυλλάδιο σας στο σωστό κοινό.
Για άλλες υπηρεσίες διανομής φυλλαδίων δες εδώ!
Το portaplus leaflet distribution management software δινει την δυνατότητα σε όλους να βλέπουν που είναι οι διανομείς φυλλαδίων σε πραγματικό χρόνο.
Έτσι ειστε σίγουροι ότι τα φυλλάδια σας μοιραστήκαν.
Το πρόγραμμα 30% Δωρεαν Διανομη Φυλλαδιων σας προσφερει δωρεαν διανομη φυλλαδιων .
Επικοινωνησε μαζι μας για την επομενη διανομη φυλλαδιων σου και φερε πελατες στην επιχειρηση σου!
